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[경영칼럼] 팀은 팀원 수로 성과를 창출하지 않는다

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[경영칼럼] 팀은 팀원 수로 성과를 창출하지 않는다

제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트
제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트

조직의 크기에 상관없이 조직을 이루는 최소 단위는 '팀'이다. 강한 조직에는 완벽한 팀이 있다. 몰락하는 조직에는 평범한 팀이 있다. 팀의 중요성은 아무리 강조해도지나치지 않지만, 천재와 같은 한 명의 인재는 과대평가되고 천재적 팀은 과소평가된다.

한 명의 천재보다 소규모 팀이 성공할 확률이 40% 이상 높다는 사실은 전혀 놀라운 사실이 아니다. 그렇다고 최대한 많은 사람이 모여 팀을 이루는 것이 정답은 아니다. 팀 규모가 너무 커서 실패하는 경우도 많다. 인원수가 많아질수록 팀의 복잡성은 커지기 때문이다.

다양한 연구 결과는 오히려 최적의 팀의 규모는 4~9명이라고 말한다. 그 이상으로 넘어가면 효과적인 관리가 어렵고 응집력이 떨어진다. 물론 우리가 다루는 기술의 전문성과 복잡성을 감안하면 최소 팀의 규모가 어쩔 수 없이 9명을 넘어설 때가있다. 여기서의 핵심은 4~9명이라는 숫자가 아니다. 소규모의 적은 인력으로도 더 많은 인력의 생산성을 넘어설 수 있다는 점이다.

극단적으로 HR 컨설턴트인 미쉬킨 버타이그(Mishkin Berteig)는 100명의 개발자를 동시에 투입하는것보다, 수행 능력이 뛰어난 7명 만을 선발해서 프로젝트 추진에 필요한 최적의 환경을 마련해 주는 것이 더 낫다고 말한다. 리더는 어떻게 자신이 이끄는 소규모팀의 생산성을 최대한 높일 수 있을까?
첫번째, 다름이 인정되는 문화를 만들어야 한다. '다름'은 '틀림'을 의미하지 않는다. '다름'은 '다양성'을 의미한다. 여기서 다양성은 성별, 인종, 문화와 같은 것만을 강조하지 않는다. 리더는 '인지적 다양성'을고려해야 한다. 서로의 다른 의견이 소모적으로 대립하는 것이 아닌 창조적으로 마찰하는 것이 필요하다.

창조적 마찰을 위해서는 팀원 모두가 서로의 선호, 약점, 강점, 가치관 등을 공유할 수 있는 대화의 시간을 마련해야 한다. 또한, 팀의 목표를 중심에 두고 다양한 선택권을 발산하는 '확산 사고'와 하나의 선택권에 대한 실행에 초점을 둔 '수렴 사고'를 병행해야 한다. 그리고, 모두의 동의를 가장 경계한다. 팀원 모두가 합의하는 순간이 온다면 의도적으로 리더는 경계 시그널을 보낸다. 놓친 관점의 의견은 없는지, 솔직하게 가지고 있는 의견을 모두가 공유했는지 확인한다. 최선의 결정을 위해서는 갈등은 필수적이라는 것을 강조한다.

두번째, 다양하고 유연한 소통의 패턴을 만든다. 팀은소통을 위해 배우고, 배우기 위해 소통한다. 우리 팀 내에 비효율적이거나 서로의 업무의 흐름을 방해하는 커뮤니케이션 방식은 없는지 팀원들과 한 번쯤은 논의해 볼 필요가 있다. 그리고, 계속해서 우리 팀만의 효율적인 커뮤니케이션 방법을 찾아나가는 것이 필요하다.

다음 질문을 바탕으로 우리 팀의 커뮤니케이션에 대한 팀원들의 의견을 들어본다. 줄여야 하는 커뮤니케이션은 무엇인가? 빈도를 높여야 하는 커뮤니케이션은 무엇인가? 하지 않아야 하는 커뮤니케이션은 무엇인가? 현재는 하고 있지 않지만 필요한 커뮤니케이션은 무엇인가?

추가적으로 다음과 같은 실험들을 리더는 진행해 볼 수 있다. 형식적인 보고를 이메일 보고나 카카오톡 혹은 사내 메신저를 통해 진행해 보자. 불필요한 형식을 걷어낼 수 있다. 정기적으로 구성원이 리더에게 자신이 리더로부터 필요한 지원이 무엇인지 요청할 수 있도록 해자. 구성원이 필요한 권한을 적시에 위임받을 수 있다.

결국 팀은 팀원 수로 성과를 창출하지 않는다. 리더가 적은 인원으로도 생산성이 높은 팀을 만드는 것이 필요하다. 다름이 인정되고 유연하게 소통하는 팀의 문화를 형성해 보자. 개인이 할 수 없는 것을 팀은 할 수 있다.


제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트