[윤리경영(3)-한전]전기요금 인상이 경영합리화인가?

[윤리경영-한전]

효율성 위한 6개 자회사 분리…방만한 운영과 적자 이유로 꼽혀

부동산 개발차익으로 적자 보전하겠다는 발상 놀라워



▲ 한국전력공사 본사 사옥/사진=홍정수 기자

[글로벌이코노믹=김백건 국가정보전략연구소 윤리경영연구팀장] 최근 전기세와 원자력발전에 대한 논란을 초래하고 있는 한국전력공사(이하 한전)는 가정과 산업을 포함해 대한민국 전역에 전기를 공급하는 공기업이다. 공기업은 ‘공공의 목적을 달성하기 위해 국가가 직‧간접적으로 투자해 소유권을 갖거나 통제력을 보유하는 기업’이다. 공기업은 설립목적에서 보듯이 공익의 보호가 최우선과제가 되어야 함에도 불구하고 주인 없는 기업이라는 평가와 함께 임직원이 자신들의 사적인 이익을 위해 공익을 훼손하고 있다는 비난도 받는다.

2008년 윤리경영대상을 수상한 공기업의 맏형으로 불리는 한전에 대한 평가도 공기업에 대한 일반인의 인식과 차이가 나지 않는다. 기업의 목적이 아니라 경영진뿐만 아니라 임직원의 자세가 문제다. ‘경제, 환경, 사회의 균형 있는 경영으로 글로벌 TOP 5 에너지 기업’을 목표(goal)로 한 한전의 윤리경영을 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 ‘8-Falg Model’의 8가지 상위 지표(indicator)를 적용해 보자.





◆Leadership=오너/경영진, 임직원의 윤리경영 준수의지를 평가하는 영역이다. MB 정부가 들어서면서 공공기관과 공기업부터 윤리경영을 준수하겠다고 선포했다. ‘변하지 않는 공룡에 비유되던 공기업이 환골탈태할 수 있을까’ 하는 의구심을 품었지만 결과는 역시 ‘아니오’다. 과거 정치인이나 퇴직 관료가 사장으로 선임되었지만 최근 LG출신인 김쌍수 사장, 현대 출신인 김중겸 사장 등 민간출신 경영자가 들어오면서 활력을 불어 넣고 있지만 복지부동형의 전형으로 꼽히는 공기업 조직이 움직이지 않고 있다.

2010년 전력산업 구조개편을 진두지휘하던 김쌍수 전 사장부터 감독기관인 지식경제부(이하 지경부)와 불편한 관계를 유지하고 있다. 특히 최근 전기요금 체계 개선과 같은 이슈에 대해 지경부와 사전 협의를 해야 함에도 불구하고 언론발표부터 했다. 지경부의 항의를 받고 난 후 해명하는 사태가 반복된다. 수차례 전기요금이 인상되었음에도 불구하고 정부의 의지와는 달리 추가로 인상하겠다는 의지를 고수하고 있다.

전기요금 인상을 통해 무리한 경영합리화를 추진하면서 물가관리와 국민여론에 민감한 정부와 대립각을 세우고 있는 셈이다. 공기업은 정부정책의 방향에 따라 적자가 날 수도 있다.

2011년 말 기준 한전의 부채는 47조 5000억 원이고 2012년 상반기 영업손실은 4조 3000억 원이다. 2010년 이후 영업이익으로 이자도 내지 못하는 실정이다. 원료비는 오르는데, 정부가 전기요금 인상을 반대해 손실 폭이 확대되고 있다고 한전은 주장한다.

한전이 적자가 지속되고, 정부의 간섭 때문에 요금을 인상하기 어렵자 전기요금을 결정하는 전력거래소와 비용평가위원회를 상대로 4조 4000억 원 규모의 손해배상 소송도 추진하고 있다. 이 안건도 사장이 결재를 했다고 한다. 전력거래소가 한전이 100% 지분을 가진 자회사이고, 이익을 봤다고 하는 발전회사들도 한전의 자회사이므로 소송에 이긴다고 해도 실익은 없다. 결국 추진도 하지 못할 일을 소송하겠다고 발표하면서 혼란을 초래한 행동을 이해하기 어렵다.

최근 100년만의 최악의 태풍이라고 예측되던 ‘볼라벤’이 국내에 상륙할 당시 한전 사장은 남아프리카공화국에 원전사업과 관련해 해외 출장 중이었다고 한다. 대통령과 정부부처 모두가 재난예방을 위해 동분서주하고 있는데, 정작 태풍의 가장 큰 피해가 예상되는 한전의 사장이 외유를 한다는 것은 사익을 공익보다 우선한 처사다. 리더가 강압적으로 윤리경영을 주창한다고 해서 솔선수범해 실천하지 않으면 직원들은 따르지 않는다. 리더는 직원들을 윤리경영 기업으로 이끄는 안내자의 역할을 수행해야 한다.

공기업의 수장은 정치적 영향으로부터 자유로울 수 없지만 정확한 방향을 잡고 있어야 한다. 전기요금인상안도, 경영합리화도, 해외사업도 모두 정부의 정책방향과 조화를 이뤄야 한다. 공기업 사장이 실적으로부터 자유로울 수 없지만 공공성을 확보하는 것이 더 중요하다. 지난 십 여 년 동안 한전의 사장들이 윤리경영을 외치고 있지만 가시적인 성과가 나지 않는 것도 조직 내부에 명확한 메시지를 전달하지 못하고 있다고 봐야 한다는 점에서 리더십부문도 취약하다는 평가를 내릴 수 있다.






◆Code=기업이 실제적이고 현실성 있는 윤리헌장을 제정하고 있는지 여부와 관련 내용을 평가한다. 한전은 윤리경영 실천을 위한 선언적인 윤리헌장을 1996년, 임직원 행동규범을 2003년, 고위 회계 책임자의 윤리준칙을 2004년 제정했다. 이 외에도 임직원 행동지침, 임원 직무청렴계약 운영규정 등을 제정해 운영하고 있다.

한전의 윤리헌장 전문에 ‘세계 최고수준을 지향하는 ‘Global Excellence’, 고객중심의 가치를 창출하는 ‘Customer Respect’, 높은 성과를 추구하는 ‘Performance Driven’, 도전과 혁신을 주도하는 ‘Challenge & Innovation’, 기업시민으로서 책임을 다하는 ‘Social Responsibility’의 핵심가치를 추구한다고 되어 있다. 선언적 의미로 본다면 한전의 윤리헌장은 매우 잘 만들어졌다고 볼 수 있다.

특히 고객, 협력업체, 주주, 투자자, 임직원, 국가, 사회 등 기업의 이해관계자를 두루 배려하면서 지켜야 할 윤리기준을 정리해 둬 혼란을 최소화하고 있다. 관료적이고 외형적으로 모범적인 성향을 표출하는 공기업의 특성을 잘 드러내고 있다고 볼 수 있다. 일반 사기업과 비교하면 잘 되어 있을 뿐만 아니라 매우 체계적이라는 점도 칭찬할 만한 점이다.

◆Compliance=제도운영은 윤리경영이 제대로 준수되고 있는지 여부를 파악하기 위해 내부통제, 내부고발, 감독조직 등의 제도를 구비했는지 여부, 실천하고 있는 양태를 평가한다. 협력업체의 청렴준수 여부를 요구하고 감독하는 것도 제도운영에 포함된다. 한전은 2004년 부패방지팀을 만들고, 사장에게 직접 부조리를 신고할 수 있는 핫라인을 개설해 운영하기도 했다. 노무현 정부의 공기업 혁신정책의 일환으로 시작되었지만 정권교체 이후 정상적으로 운영된다는 징후를 발견하기 어렵다.

한전은 공기업으로는 최초로 부조리신고 포상제도를 도입했다. 고객서비스에 대한 품질을 관리하기 위해 고객의 제보만 기다리지 않고 CS모니터, 자체점검을 통해 바로 잡아나가고 있다. 각종 부조리에 대한 내부신고는 본사 감사실로 하게 되며 수익(손실)에 대한 5% 이내의 보상을 실시한다. 인터넷 부조리 제보센터는 익명으로 운영되며 비밀이 보장된다. 회신을 원할 경우에는 신문고를 운영하도록 장려한다.

한전의 경영환경에 적합한 10개 항목으로 윤리경영시스템을 구축했으며, 윤리경영 전담조직, 위반행위 신고제도, 실천평가 및 보상제도까지 포함한다. 청렴도 조사에서 우수기업으로 뽑혔지만 실제 청렴도와는 관련성이 낮다. 외부에서 ‘한전이 진짜 변했다’는 말을 들을 수 있도록 하자고 청렴성을 강조했지만 끊임없이 발생하는 뇌물사건으로 묻혔다. 한전의 자회사인 한국수력원자력에서는 뇌물을 받은 것으로 의심돼 수사기관의 조사를 받던 직원이 자살이라는 극단적인 선택을 한 시기에도 버젓하게 뇌물을 수수한 직원이 적발되기도 해 충격을 줬다.

한전은 금품·향응 수수, 횡령, 배임행위 등 부조리 행위자 및 관련 업체에 대해서는 금액에 관계없이 가중해 징계한다. 직원의 경우 동일 유형으로 3회 징계를 받을 경우 해임하고, 제공 업체도 계약해지, 입찰제한 등 강력한 제재를 하고 있다. 공사감독과 같이 비리행위가 발생할 가능성이 높은 업무는 순환보직 기간도 3년에서 2년으로 단축하고 있다. 기동감찰반을 운영해 감독을 강화하고 있지만 비리행위는 끊이지 않고 있다. 김쌍수 사장은 재임시절 내부고발제도를 도입해 부패를 근절하겠다고 했지만 뿌리 깊은 부패의 근원은 해결하지 못했다.

하지만 한전에서 부패가 끊이지 않는 이유로 내부 온정주의에 인해 처벌이 미약하기 때문이라는 지적도 있다. 또한 정치적 영향력을 가진 인사가 낙하산을 타고 내려오는 공기업의 감사가 경영전반을 감독하고 지도할 수 있는 권한도 없고, 능력도 보유하지 못하다는 지적도 있다. 한전의 경우도 정치권 인사가 감사로 내려온다. 하지만 감사가 현장을 직접 방문하고 실질적인 역할을 하기 때문에 공기업 평가에서 우수한 점수를 받을 수 있다고 주장한다. 전반적으로 한전의 제도운영은 보통 수준이라고 평가할 수 있다.






◆Education=윤리교육프로그램은 윤리교육의 내용, 교육방법, 교육횟수, 직원의 교육에 대한 태도(attitude) 등이 포함된다. 한전은 2003년부터 전 직원을 대상으로 1주일 정도의 집합교육으로 윤리교육을 하고 있다. 또한 감사실이 주관하는 전국사업소 특별순회교육과 KEPO Academy에서 운영하는 ‘청렴전문반’을 연 8회 운영한다. 그 외에도 국민권익위원회의 사이버청렴교육을 확대 시행하고 있다. 2012년 6월에는 한수원 간부의 뇌물사건이 반복되자 한전 관련 9개 회사가 ‘청렴․윤리업무 추진을 위한 공동협약’을 실시했다.


현재 언론보도는 많이 되지 않지만 한전의 골칫거리 중 하나가 송전탑 공사장이다. 밀양에서 극렬한 저항에 직면하면서 전국적으로 확대되고 있는 양상이다. 다른 국책사업과 마찬가지로 환경파괴나 보상문제로 지역주민과 마찰을 빚는 것은 불가피한 현상으로 볼 수 있다. 하지만 관련 주민이 자살을 하고, 정치권까지 개입해 해결실마리가 보인지 않게 된 데는 한전직원의 대응미숙이라는 지적을 한다.

밀양에서는 주민들의 극렬한 반대와 한전의 시공업체 직원의 주민 폭행사태는 악화일로를 걷고 있다. 한전의 직원은 아니지만 협력업체 직원의 행동이 비윤리적인 범위를 넘어 실정법 위반으로 까지 발생하는데 정작 발주업체인 한전은 나 몰라 하는 셈이다. 윤리헌장에는 협력업체의 행동도 한전이 관리․감독할 책임이 있다는 점을 명시하고 있으나 정작 협력업체 직원에 대한 윤리준수교육은 미진한 셈이다.

한전뿐만 아니라 어떤 기업도 성인 직원을 대상으로 하는 교육에서 효과를 보기 어렵다는 점은 인정한다. 자신의 가치관이 명확하게 설정돼 2차 사회화 과정에서 교육을 해도 여간 해서 변하지 않는다. 협력업체와 간담회를 지속적으로 실천하고 있다고 주장하지만 요식행위에 불과하고 볼 수 있다. 송전탑 공사강행도 발전소 건설시기에 맞추기 위해 대화보다는 일방통행으로 밀어 붙이고 있다고 볼 수 있다. 이런 한전의 의지가 협력업체에 전달되면서 윤리강령 준수도 공염불이 된 셈이다. 교육은 ‘말 따로, 행동 따로’가 되어서는 안 된다는 점을 강조하기 위해 보통수준으로 평가한다.

◆Communication=의사결정과정은 이사/감사의 독립, 구성원의 의사결정 자율성, 의사소통의 원활 등을 측정한다. 현재 김중겸 사장의 의사소통 노력은 다양하다. 2011년 11월부터 매월 경영보고회를 열어 직원들과 공감대를 형성하려고 노력하고, 2012년 7월부터 매주 수요일 고객을 접촉하는 현장 직원들과 간담회를 실시하고 있다. 기업차원에서 트위터, 페이스북, 미투데이 등 소셜네트워크서비스(SNS)를 실시하고 있다. 직원은 물론 국민과도 실시간 소통하려는 노력의 일환으로 보인다. 특히 이번 여름 무더위에 예비전력에 문제가 발생하자 절전캠페인을 대대적으로 벌였다.

한전의 의사소통은 내부직원에 치중하고 외부 이해관계자와는 소홀한 것으로 평가할 수 있다. 지경부가 의욕적으로 추진하고 있는 태양열 발전소 등 ‘잉여전력 역송전 사업’ 등도 경영효율합리화를 위한다는 명분으로 대부분 축소하고 있다. 전기요금 인상, 전력거래소 등에 대한 소송제기 시도 등도 동일한 관점에서 볼 수 있다. 최근 전국 곳곳에서 송전탑과 관련된 분쟁이 늘고 있는 것도 관련 지역주민들과 소통하려는 노력이 부족해 발생한 것이다.

한전과 정부가 국민의 목소리를 무시하고 원자력발전소를 늘리는 정책도 불통(不通)의 전형이다. 쓰나미로 인한 일본 동북지방의 원전사고의 위험성이 드러났고, 국내 원전도 원인 불상의 사고가 끊이지 않아 국민들이 불안한데도 불구하고 한전은 무조건 안전하다며 원전확장을 강경하게 밀어부치고 있다. 한전이 이집트, 중동 등지에서 원자력발전소 건설을 위한 수주노력을 하고 있는데, 이는 전 세계적인 원전반대 운동과 정면 배치된다. 국내에서 원전을 늘리는 명분을 축적하기 위한 기도가 아닌지 의심을 받고 있다.






◆Stakeholders=기업의 이해관계자는 임직원, 협력업체, 소비자, 경쟁업체, 주주, 투자자, 지역사회, 국가 등 다양하다. 이들 이해관계자를 공평하게 대우하고 있는지, 차별하고 있지는 않은지가 주요 이슈다. 2001년 한전은 효율성을 극대화한다는 측면에서 6개 자회사를 분리해 운영하고 있지만 오히려 방만한 운영과 적자의 이유로 꼽히고 있다. 1995년 KEDO-북한간 경수로 건설협정을 맺고, 1996년부터 건설을 시작했지만 답보상태에 빠져 있다.

2011년까지 13년 동안 고객만족도 최상위등급을 받았다고 하지만 전기료에 대한 불만은 매우 높은 편이다. 모바일 사이버 지점서비스를 제공하고, 전기요금 납부편리를 위해 QR코드를 도입해 고객감동서비스를 하고 있다고 주장한다. 이사하기 전에 전기요금을 중간 계산하는 제도는 매우 만족도가 높은 편이다. 전기요금을 체납한 가구의 전기를 끊어 촛불을 켜고 자다 화재가 발생해 사망한 사고도 있었다.

한전이 필리핀, 중국, 레바논, 사우디아라비아, 방글라데시, 카자흐스탄 등지에서 벌이는 사업도 누구를 위한 것인지 불분명하다. 캐나다에서 우라늄, 호주에서 유연탄 개발에 참여하는 것은 발전연료 확보차원에서 이해를 할 수 있지만 대부분의 해외사업은 한전의 설립목적에 위배된다. 불필요한 해외사업으로 인한 손실이 발생한다면 결국 국민세금으로 메워줘야 한다. 이를 볼 때 이사회가 본연의 감독기능을 수행하는지 의문이다. 특히 단군 이래 최대 수출실적이라고 하는 아랍에미리트 원전사업도 의문투성이라 정치적 목적에서 출발한 수조 원 규모의 사업이 부실화 될 가능성이 농후해 결국 국민에게 부담이 전가될 것으로 보인다.

◆Transparency=경영투명성은 이해관계자에게 투명하게 정보를 공개하고, 이사회가 투명하게 구성/운영되고 오너/최고경영자로부터 독립성을 갖추고 있는지 여부를 파악한다. 이사의 독립성을 검증하기 위해서는 실제 이사회 회의록이나 기타 관련 서류가 필요하기 때문에 외부자료만 가지고 측정하는데 한계가 있다. 따라서 외부에서 평가할 수 있는 요소만 다루도록 하겠다.

한전은 약 72만 가구에 대해 원격검침 인프라를 설치해 전력사용실태, 즉 시간대별 사용현황과 사용실태를 모니터링하고 있지만 고객의 영업비밀이라는 이유로 정작 가장 정보가 필요한 전력거래소나 정부에 정보를 제공하지 않고 있다. 어떤 산업, 어떤 지역에서 전력을 많이 사용하는지 알아야 발전소의 운영이나 지역별 절전대책을 강구할 수 있는데도 정보를 은폐하고 있는 셈이다.

한전의 윤리헌장에 회계정보뿐만 아니라 모든 정보를 투명하게 취득‧관리할 책임을 직원에게 부여하고 있다. 투명하고 공정한 업무처리를 통해 국민들이 제대로 된 공공서비스를 받게 해야 하는 것이 공기업의 임무다. 정전이 발생해 고객에게 피해가 발생해도 정보를 공개하지 않는 한 한전의 과실을 입증하기 어렵고, 입증하지 못하는 한 피해배상이 어렵다. 각종 민원과 서비스 분쟁이 일어나도 영업비밀이라는 이유로 이해관계자를 보호하지 않는 공기업의 경영투명성도 객관적으로 보기에 낙제점이다.






◆Reputation=사회가치존중은 제품/상품의 사회적 가치 준수, 기업의 사회발전 기여도, 중소기업/영세자영업자의 업종 침해여부, 기업의 이미지 관리를 위한 노력 등을 종합적으로 평가한다. 최근 한전이 유휴부동산을 관리할 자회사를 설립하겠다고 발표했다. 공기업인 KT와 마찬가지로 유휴부동산을 개발해 시세차익을 얻어 부채를 해결해 나가겠다는 계획이다. 부동산 투기와 거품문제는 한국경제를 부실화시키고 양극화를 초래한 원흉임에도 불구하고 사업의 공공성을 최우선적으로 확보해야 할 공기업이 부동산 개발차익으로 적자를 보전하겠다는 발상이 놀랍다.

공자는 윤리적 사회를 건설하기 위해서는 지도층은 ‘겸손’을, 일반 국민은 ‘양심’을 가져야 한다고 주창했다. 모든 사람들이 공존하기 위해서 필수적인 요소는 법(law)이 아니라 윤리(ethics)라는 점을 인식해야 한다. 공기업의 직원은 사명감을 가지고 스스로 윤리적으로 떳떳해야 공공의 일을 제대로 추진할 수 있다. 아무리 뛰어난 경영성과를 내더라도 국민으로부터 지탄을 받는 다면 일반 기업으로서도 문제가 되는데, 하물며 국민의 세금으로 운영되는 공기업은 존립기반 자체가 흔들리는 셈이다.



한전의 윤리경영 성취도를 8-Flag Model로 측정하면 그림 1과 같다. 전체적으로 보통 수준 이하로 평가할 수 있지만, 리더십과 윤리헌장, 제도운영, 교육은 평균 수준의 점수를 받았지만, 의사소통, 이해관계자 배려, 경영투명성, 사회가치 존중은 낙제점이다. 결국 형식적인 체계나 틀(frame)을 개발한 노력은 인정받을 수 있지만 내부의 실질적인 준수의지와 대외적인 소통은 부족하다고 볼 수 있다. 형식주의와 권위주의로 무장한 공기업의 전형을 보여주고 있는 셈이다.

2008년 외부기관으로부터 윤리경영 대상을 수상하고, 13년 동안 고객만족도 최우수 등급을 받았다고 하지만 부정부패가 끊이지 않고 오히려 증가하고 있다. 결국 한전의 오늘은 현실과 괴리된 지표개발과 형식위주의 성과측정으로 윤리경영을 정착시키지 못한다는 것을 방증하고 있다. 낙하산을 타고 온 경영진이 자신의 영달을 위해 외형적인 실적달성에만 매달리면 영리한 직원들은 교언영색(巧言令色)으로 모면한다. 공기업이 진정으로 윤리경영을 하기 위해 무엇을 고민해야 하는지 한전의 윤리경영 진단에서 다시 한번 더 확인할 수 있었다.

/김백건 국가정보전략연구소 윤리경영연구팀 팀장